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疫情為幾乎所有行業(yè)帶來了沖擊，在復產(chǎn)復工的路上，艱難之中從不缺少希望的種子，但是恢復的路上依然幾家歡喜幾家愁。

有美妝從業(yè)者指出，疫情以來由于大家都戴上了口罩，對口紅的銷量產(chǎn)生了巨大的影響，而轉戰(zhàn)線上的零售行業(yè)格外火熱。在各個行業(yè)中，基建行業(yè)在疫情初期幾乎處于停滯狀態(tài)，恢復周期較長。

前幾年全球盛傳“挖掘機指數(shù)”這一名詞，用來反映基礎設施建設的活力，進而評估某國某地區(qū)的宏觀經(jīng)濟狀況，挖掘機產(chǎn)銷量在一定程度上是基礎設施投資狀況的“晴雨表”。國家統(tǒng)計局最新數(shù)據(jù)顯示，2020年8月挖掘機產(chǎn)量27006臺，同比增長58.2%，已連續(xù)5個月產(chǎn)量增速超50%。預示我國基建項目、企業(yè)復工復產(chǎn)進度進一步加快。

疫情帶來的沖擊也讓挖掘機企業(yè)和代理商更加意識到數(shù)字化轉型的重要性。

“疫情阻斷了與客戶的聯(lián)系”

1925年成立的Caterpillar®（卡特彼勒）是全球挖掘機械市場的領導者，在中國耕耘幾十年來，一直是中國挖掘機械市場排名第一的外資品牌。

易初明通于 1995 年成為卡特彼勒代理商，如今已經(jīng)成為卡特彼勒全線產(chǎn)品在中國和全球重要的代理商商之一。

“疫情阻斷了與客戶的聯(lián)系。”易初明通IT部負責人何坤告訴IT168，疫情對公司產(chǎn)生了較大的沖擊。疫情爆發(fā)后，工地停工停產(chǎn)，易初明通和客戶之間基本都是傳統(tǒng)的聯(lián)系方式，離散到其信息系統(tǒng)之外，起初基本處于失聯(lián)狀態(tài)，等到復工復產(chǎn)才聯(lián)系上。

加入易初明通之前何坤是本地一家連鎖烘焙企業(yè)A企業(yè)的IT部負責人，橫跨兩個迥然不同的行業(yè)，他對不同業(yè)態(tài)的數(shù)字化有更為深入的理解，據(jù)他了解疫情對A企業(yè)的影響反而不是特別嚴重，在疫情期間其銷量出奇好，而且政府非常支持他們復工復產(chǎn)。A企業(yè)屬于食品零售業(yè)，且屬于短保質期企業(yè)，對數(shù)字化的要求較高，其數(shù)字化程度也比較高一些，疫情的影響并不大。而易初明通所在的傳統(tǒng)機械行業(yè)，復工復產(chǎn)周期較長，本身對數(shù)字化程度要求較低。

“總的來說疫情對整個行業(yè)都有下行影響，但是不同行業(yè)業(yè)態(tài)不一樣，可能對有些行業(yè)是一個機會，也可以倒逼我們有些企業(yè)內(nèi)部進行一個信息化的建設和數(shù)字化轉型，不一定是風險，有可能是一個機會。”何坤認為對于易初明通這樣的企業(yè)而言，疫情也加速了其數(shù)字化進程。

而易初明通的數(shù)字化轉型之路在幾年前已經(jīng)展開。

易初明通的煩憂

作為國際挖掘機大牌的中國代理商，背靠大樹好乘涼，可以說易初明通一開始過的是躺著賺錢的日子。1995年易初明通成為卡特彼勒代理商相當長的一段時間，外資挖掘機品牌在國內(nèi)基本處于壟斷地位。1996 年公司的代理區(qū)域擴展到四川、貴州和重慶。至2002年，公司的代理區(qū)域擴展到了中國西部的青海、西藏、寧夏、甘肅和陜西五個省份。這些省份是政府“西部大開發(fā)”經(jīng)濟發(fā)展項目中的重點省份。易初明通分公司服務網(wǎng)點遍布八省一市，在職員工超過2000名，客戶合作伙伴多達2萬名。

2008年金融危機過后，在4萬億的刺激下，中國基礎建設走上了快車道，迎來了“基建狂魔”的稱號。與此同時，以徐工和三一重工為代表的國產(chǎn)挖掘機品牌開始突飛猛進地發(fā)展，相關數(shù)據(jù)顯示，2008年-2017年，國產(chǎn)品牌在中國挖掘機市場的份額從22.2%上升至50.2%。

市場競爭越來越激烈，加上供給側改革的大背景以及宏觀經(jīng)濟影響，外資挖掘機品牌的“好日子”到頭，開始尋求精細化運營和數(shù)字化轉型。

“坦白的說在過去很多年所處行業(yè)是壟斷地位，因為我們代理一個比較好的國外的品牌基本壟斷，雖然也在談數(shù)字化轉型信息化的投入，但實際上身體還是比較誠實的，還是希望把資金投入到市場、產(chǎn)品宣傳等方面，因為當時來看投資到數(shù)字化、BI這種，投資回報率還看不到。”何坤的一席話道出了很多傳統(tǒng)壟斷行業(yè)的數(shù)字化轉型困擾。

然而，國產(chǎn)挖掘機品牌除了市場的擠壓以外，徐工、三一重工的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺建設以及數(shù)字化建設，讓易初明通更加感受到了轉型的迫切。

市場競爭加劇之下，降本增效以及快速響應市場的變化成為每個企業(yè)的選擇，數(shù)字化轉型成為企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展的首選，尤其是疫情的沖擊，讓大家充分意識到數(shù)字化和數(shù)據(jù)的重要性。對于易初明通而言，數(shù)字化方面還是一個追趕者。

轉型不能“邯鄲學步”

之前由于忽略了數(shù)據(jù)分析、數(shù)字化方面的一些建設，導致易初明通大部分工作都是人工人肉來做，或者使用一些并不成熟的數(shù)據(jù)解決方案，效率低，且數(shù)據(jù)準確率不高，數(shù)據(jù)質量較差。

“我們不能再吃老本了，必須得迎頭趕上來，因此做了一個比較長遠的規(guī)劃，包括數(shù)據(jù)的管理、數(shù)倉等等。”在總裁的帶領下，公司開始進行管理流程的優(yōu)化和創(chuàng)新，于此同時，作為技術賦能的IT部負責人何坤也意識到了轉型的迫切，開始尋求BI廠商合作，構建數(shù)據(jù)驅動的體系。而第一步，希望采用敏捷的BI快速部署，總結階段性的成果，來證明后面轉型的正確性。

易初明通IT部負責人 何坤

由于機械行業(yè)受宏觀經(jīng)濟影響比較大，前兩年易初明通在IT方面的投資都比較謹慎，在BI的選擇方面也是采用了較為穩(wěn)妥的方法，綜合各方面考慮，2017年，易初明通選擇和國內(nèi)敏捷BI廠商永洪科技攜手，在內(nèi)部公司首先成立一個數(shù)字化管理委員會，群策群力，與永洪科技共同規(guī)劃了五個階段：

第一階段，做技術調研和Demo展示給管理層，而不是單純講PPT和行業(yè)案例，用大半年的時間說服了管理層，而管理層的支持是項目推進下去的關鍵。

第二階段，在公司總裁和總裁辦的帶領和支持下，通過實例演示來說服公司其它業(yè)務部門，比如說整機、動力、零件部門，從他們的痛點出發(fā)，以“利”誘人，慢慢地他們也接納了方案。

第三階段，從核心業(yè)務部門入手，使用核心業(yè)務系統(tǒng)數(shù)據(jù)來做一些演示，做一些Demo，主要是指揮中心大屏看板，上線使用，如果覺得沒問題，再來進行從總部到分公司的推廣，這也是他們現(xiàn)在正在做的。

第四階段，從服務管理層的指揮中心推廣到服務全員的移動端。

第五階段，進行數(shù)據(jù)集市的整合，進入到數(shù)據(jù)挖掘階段。

整個規(guī)劃從2017年到2023年橫跨七個年頭，分步建設，先考慮數(shù)據(jù)底子較厚，投資回報率高的地方使用，小步快跑迭代，這些理念與永洪科技不謀而合，這也是雙方能長遠合作的基礎。永洪科技除了產(chǎn)品之外，也擁有很多行業(yè)專家，有戰(zhàn)略咨詢能力，可以為易初明通提供全方位的解決方案。

從全球范圍來看，數(shù)字化轉型成功率并不太高。“行業(yè)不一樣，很多數(shù)字化轉型很成功的經(jīng)驗和方法，脫離它的行業(yè)，直接搬過來那就是東施效顰了，有可能成功率并不高。數(shù)字化最開始影響比較大的一方面是互聯(lián)網(wǎng)公司，二是制造業(yè)，很多制造業(yè)需要做數(shù)字化轉型。易初明通雖然也是工程機械行業(yè)，但不是制造業(yè)，直接把互聯(lián)網(wǎng)公司、制造業(yè)的搬過來到我們的企業(yè)上，那肯定就死掉了，還不僅是東施效顰，有可能是邯鄲學步了。”何坤強調，轉型一定要結合企業(yè)自身發(fā)展。

卡特彼勒在中國共有四家代理商，分為東南西北四個方位，號稱“四大金剛”，易初明通所處西方，涵蓋青海、西藏等地方，地大物博，是不包郵區(qū)。作為代理商，產(chǎn)品是一方面，售后服務和零件的售賣也是比較大的收入來源，應用數(shù)字化工具更多是發(fā)現(xiàn)商機，為客戶提供更好的服務體驗。

指揮中心的大屏展示，可以為易初明通的售后團隊提供線路優(yōu)化，核算成本，合理調度，在維修工人的調度方面也大大提升了效率，降低了成本。大屏看板在機械的性能監(jiān)測、油耗等方面也能提供更為直觀的數(shù)據(jù)，為公司提供商機，也為客戶帶來更為及時的友好的服務體驗。

未來隨著數(shù)據(jù)的進一步沉淀，易初明通將會不斷進入到數(shù)據(jù)挖掘方面，讓數(shù)據(jù)產(chǎn)生更大的價值。在數(shù)智化時代，數(shù)字化轉型是企業(yè)的必答題，要因企業(yè)而異，不能“東施效顰”更不能“邯鄲學步”。